“如今，汽车行业离开软件寸步难行，然而遍观企业使用的软件，有几款是国产的？这反映出国产汽车工业软件基础薄弱的问题，而要取得创新则更加艰难，行业呈现出发展基础薄弱与难以创新突破的矛盾。”日前，《中国汽车报》记者专访了安世亚太科技股份有限公司（以下简称“安世亚太”）高级副总裁田锋，畅谈中国工业软件自主发展议题。据介绍，安世亚太具有27年的信息化工业软件开发和服务经验，致力于工业软件、工业互联和数字孪生技术研究，在国内PLM（产品生命周期管理系统）及虚拟仿真领域处于领先地位。
在田锋看来，中国汽车工业软件在发展过程中存在十大误区。在采访过程中，他就此为记者进行了一一解读。对于这些观点，也欢迎业内人士共同探讨。
误区一 “风口”是“卡脖子”带来的
“风来了，猪都会飞”，这句话曾激励了一众造车新势力。如今，很多人认为，汽车工业软件似乎也迎来“风口”，而这正是“卡脖子”带来的结果。
田锋并不认同这种观点。在他看来，工业软件迎来“风口”与“卡脖子”有关联性，但不是根本原因。“不是‘风口’，而是趋势使然；不是突发的‘黑天鹅事件’引来的‘风口’，而是可预测的经济规律；不是一个转瞬即逝的‘窗口’，而是一个新时代的到来，是我国工业发展的内生需求，不是外力使然。”
误区二 赶上国际标杆，才能实现国产替
如今，国内汽车行业喜欢用“对标”一词。在众多新车型的上市发布会上，经常能听到汽车高管提及自家产品是对标跨国品牌的某款车；而在新能源汽车时代，对标特斯拉的也不在少数。
“工业软件界也是如此。”田锋说，“我不反对对标，但在对标之前，应该先问自己一个问题——我们有没有别人现在的基础、环境和条件？先掂量好自己，去对标人家当初和我国相似条件下的情况，而不是我国的基础、环境和条件不可企及的今天。”
田锋带领团队观察发现，用户经常使用先进的国际工业软件，但它们实际发挥出功能非常有限。“起初，我们认为是用户没能熟练掌握软件的使用方法，但也有人反映软件不好用。后来，我们悟出，这是中国工业水平所限。”他告诉记者。
一个国家的工业软件水平与科技实力相匹配。田锋用印度举例说明这个问题。印度软件产业发达，人才多、收入高，全球不少著名的工业软件由孟买的IT工程师参与编写。但印度并没有全球知名的工业软件。在他看来，并不是印度的IT工程师研发不出来，而是该国工业水平不高。而美国工业软件之所以强大，不是美国工业软件人有多聪明、多勤奋，而是其工业和科技发展水平高。
田锋强调，我国工业软件应该“对标”企业的刚需，而不是国际先进软件，盲目对标只会浪费时间和经费，开发出本国用户并不需要的功能，而真正需要的反而做不到位。
“我们通过观察悟出，只需做出国际先进软件40％的功能即可满足中国企业的刚需。对于应用程度不深的大企业或尚未采用工业软件的中小企业，40％的功能绰绰有余。我们研发自主工业软件的自信应该来源于科学依据，不能完全靠情怀。”田锋直言。
误区三 不了解自身需求，机械对标国际
目前，中国工业软件领域存在两个现象。一是用户在采购软件时，并没有真正分析自己的刚需，而是以对标国际先进软件，作为自己的采购需求；二是认为国外先进软件在开发时已了解过用户需求，自己无需再进行过多研究，直接对标即可开发出满足需求的软件。
田锋团队与客户沟通时，经常发现对方无法清晰和系统地表达刚需；说出来的往往只是了解到的最强大的软件功能，而不清楚自己究竟需要什么。当然，这样提出的采购要求也最简单、最省事、最安全，但最终造成了资金和资源的浪费。
针对国内用户的特点，实现差异化才是取胜之道。田锋说：“不应将有限的经费用于暂时不需要的功能开发。何时开发何种功能，是时机选择的问题，应该避免被拖入开发陷阱，这样做甚至会影响到企业的生死存亡。”
误区四 好产品是用出来的，必须由用户工程验证
如何了解软件开发水平？通常的做法是进行实际验证。智能辅助驾驶风头正盛，每家企业推出的智能驾驶系统软件代码超过1亿行。企业要通过道路测试，检验其能否满足驾驶需求。
但是，汽车软件不仅包括智能网联系统的代码，还要有大量的工业软件做支撑。对后者来说，试验和用户现场工程应用这两种途径都不具有可行性。田锋给出了三个理由。
首先，国内工业软件开发商没有充足的经费进行试验验证；其次，即使能负担得起资金，时间上也等不起；再次，新软件的用户基数小，反馈数量少，不足以支持工程化验证。
“一家新创的工业软件公司或一款新开发的工业软件，工程化验证方面往往是弱项。等待试验验证和工程应用反馈，基本上就将‘冻毙于风雪’，走到终点的可能性基本上为零。为了解决这个问题，我们提出了一套切实可行的验证方法，用过去的案例验证今天的产品。”田锋介绍说。
误区五 市场竞争激烈，自己前景暗
面对国外工业软件巨头筑起的技术壁垒，国内有一种悲观论调：人家的技术“珠峰”实在太高了，按照我们的起点和投入，何年何月才能登顶？工业软件属于典型的B2B市场产品。国外软件“盘踞”中国市场40年，经过长期的营销公关，客户关系早已固化。自主工业软件是新进入者，在抵达客户方面面临很大的障碍。
不过，田锋仍然认为，我们在四个领域存在巨大的机会。一是一些无工业软件可外购的行业；二是无软件可用的中小企业；三是工业软件供应朝不保夕的被“卡脖子”企业；四是中国知识产权逐步合规之后，传统的工业软件产业将出现大量空白市场空间。
田锋表示，这是四个新“赛道”，而针对不同的赛道应制定不同的市场开发策略，根据用户特征画像、核心诉求、商务决策链、技术决策链、技术解决方案以及交付实施方案进行专业化打造。他还提到，对于中国工业软件产业的开发而言，打造广泛的用户基础是一项不可或缺的策略。他称：“基础免费、云化普及是比较与时俱进的一条道路。”
误区六 功能不强，性能不好，要靠价格“感动”用户
我国汽车行业早就使用软件进行设计、研发、生产，不过它们大多是舶来品。虽然是舶来品，但大家也用习惯了。自主汽车工业软件能替代舶来品吗？答案显而易见。不能替换舶来品，何谈汽车工业软件的自主研发？
对比国际先进企业，田锋的团队发现，国内企业对工业软件的开发深度和使用效果远未达到预期。存在这种差别的原因究竟是什么？他向记者举了仿真软件的例子加以解释。
据介绍，多家国内企业向田锋团队反映，他们使用的可能是“假”仿真软件，但这其实是一系列认知误区导致的。有些企业投入大量经费采购的仿真软件没有成为真正的设计手段，企业不知道为什么会这样，也不知道怎么做才是对的。
田锋说：“这是自主仿真软件的机会。用户购买仿真软件是希望助力提升研发能力，国内软件企业要瞄准市场诉求，解决对方仿真应用实效不高的问题，逐步实现自主软件的替换。换句话说，中国仿真技术公司今后的发展目标，不应是销售国外的软件，而是要发展咨询能力，帮助企业建设仿真体系。”
误区七 酒香不怕巷子深，好产品不愁卖
有些软件企业认为，“只要我能开发出一款好软件，何愁卖不出去”。田锋指出，没有成功的商业路线，就没有成功的技术路线。任何一个产业的DNA由技术链和商业链构成，两者缺一不可。
在田锋看来，在当前的技术发展和市场格局之下，自主工业软件研发的成功与否，更多的不是技术问题，而是商业问题。不论开发出多好的产品，必须卖给用户才能回笼资金，继续开发新的功能和版本。
无论是先有鸡，还是先有蛋，商业模式和技术能力也是一步步迭代进化而来的。总而言之，没有过硬技术不可行，没有商业通路也走不下去。
误区八 工业龙头企业才能开发好的工业软件
有人认为，只有工业龙头企业，才能开发成功的工业软件，并且以西门子、达索为例证明自己的观点。田锋表示，这种说法站不住脚。西门子收购UGS时，对方已是CAD/PLM领域三强之一；达索从工业品公司分离出来后才开始壮大；ANSYS和PTC都很强，但它们不是工业公司。工业龙头企业有人才有资金，但如果没有工业软件的基因，战略上也不可能朝工业软件方向发展，也不会具备工业软件的用户基础。
技术积累是工业软件行业的基础，没有长时间的技术积累就贸然进军工业软件，大多数企业会倒在“半山腰”。技术积累是技术谱系，而非几项零散的技术，技术谱系还要与目标用户的需求匹配。
误区九 中国工业软件全面落后于西方
国内汽车消费者往往认为，进口车比国产车的质量好，合资公司的产品也比自主品牌要好。田锋告诉记者，汽车工业软件领域也存在这种固有观念。有些人提起自主工业软件，第一印象就是技术水平不高，市场占有率较低。
工业软件分有很多种类，田锋的团队基于技术、资源（知识）或原理的属性分了三类。一是科学类软件，即基于自然科学的固有规律而开发的软件，比如CAD、CAE、CAM、EDA等；二是工程类软件，即基于人类在改造现有世界和创建新世界的过程中掌握了工程知识而开发的软件，比如PDM、MES、APS、CAPP、工业互联网、工业App等；三是管理类软件，即基于社会科学的固有规律而开发的软件，比如项目管理、知识管理、CRM、HR、财务等。
田锋介绍说，中国科学类工业软件与国际先进水平的差距最大，工程类软件次之，差距最小的是管理类软件。软件最关键的因素之一是核心引擎，决定着软件的性能和质量。核心引擎存在于CAD、CAE、EDA等第一类工业软件中，比如几何建模引擎、约束求解器、网格剖分引擎、数值计算引擎等；也可能存在于第二类和第三类工业软件中，比如人工智能引擎、流程驱动引擎等。在核心引擎领域，我们与国际标杆的差距更大，甚至超过第一类工业软件的差距。
从市场占有率看，国产工业软件的水平并非全面落后于国际——应该说是核心引擎属于空白，科学类软件全面落后，工程类软件水平一般，管理类软件领先于国际。
误区十 一流企业定标准，三流企业做产品
坊间有一种说法：“一流企业定标准，二流企业做品牌，三流企业做产品。”工业软件的发展热潮，把标准也带“火”了。田锋告诉记者，在这种思想的影响下，很多机构和企业将制定标准作为追求目标，热衷抢占标准高地，积极参与各种标准的制定，以为这样就能成为一流企业。
“首先要理解这种说法的底层逻辑。‘一流组织做标准’的真正含义在于，企业首先成为了一流企业，然后才有资格制定具有引领性的标准。应该说，一流企业首先是成功的产品型企业，其后才有资格制定具有领先性的标准。跳过产品和服务两个阶段，投机取巧走捷径直接制定标准，不可能成为一流企业。”田锋强调，制定领先标准是一流企业发展的结果，而不是原因，千万不能搞错了因果关系。
